#45 Cultura del feedback: da dove e come iniziare?
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Ps: questa è una semplice e grossolana trascrizione non rivisitata della puntata.

Tempo di lettura: 6 minuti

Ed eccoci qui buongiovedi e benvenuto a questa nuova puntata di spunta uno spunto.

Puntata numero 45, manca poco alla 50esima, devo ancora decidere cosa fare alla puntata 50 e se fare eventualmente una puntata un po’ speciale, magari più corposa o con qualche ospite. Ci ragiono su poi vi farò sapere inizio però a svelarvi cosa ho in serbo da qui alla puntata 50. Nelle prossime puntate vorrei iniziare una mini serie o format chiamatelo come volete, in cui cerchiamo di creare una check-list pratica, semplice ma concreta di come fare, da dove partire, come si inizia ad affrontare uno degli spunti che abbiamo visto nelle 45 puntate passate e anche nel blog.

Spesso quando scrivo un articolo o quando pubblico una puntata mi rispondete sì bello spunto, interessante, ma adesso cosa devo fare per partire? Penso al concetto di responsabilizzazione, al self management, alla metodologia OKR e l’autodefinizione dei propri obiettivi, alla scrittura delle procedure, al processare per deprocessare, alle roadmap di prodotto,  sono tanti i concetti.

E lo spunto mi è venuto dopo la puntata scorsa, in cui ho risposto alla domanda “I controlli qualità fanno di me un micromanager?” e al termine della puntata per quanto non fosse il mio obiettivo,  a conti fatti abbiamo delineato una checklist pratica, punto per punto di cosa fare per aumentare i controlli qualità. E qualcuno tra di voi mi ha risposto un po’ incredulo, ma è davvero così semplice?

Sì cavolo sì, basta arrovellarci e complicarci la vita con modelli utopici non attuabili e procedure infinite, basta mettere la forma sopra il contenuto, basta con l’ipercomplicazione di tutto.

È per questo che spesso dico avete bisogno di management e non di un manager, molto spesso basta afferrare, assimilare e mettere in pratica quei concetti di base per fare la differenza e anzi, una conoscenza troppo profonda di un argomento, una cura maniacale delle regole o una tecnica troppo argomentata rischia di crearvi soltanto pasticci. Perché un conto è lavorare in una grande azienda, con risorse e personale praticamente illimitato, ed è lo scenario in cui si muovono la maggiorparte dei manager, tutt’altro mondo è il nostro di scenario. PMI, freelance, startup, non c’è il tempo, la possibilità e nemmeno la volontà di studiare, implementare e monitorare chissà quale teoria e tecnica sofisticata e vale per qualsiasi cosa, manca il tempo fisico, ed ecco perché mi preme così tanto rendere le cose funzionanti ma soprattutto funzionali, adattandole al contesto.

Penso ai diagramma di Gannt, chi è stato in consulenza con me lo sa già, i template che fornisco io, sono senza dubbio i più brutti che potete trovare in circolazione. E lo dico con fierezza. Sono fatti con excel, quindi già iniziamo a togliere tutti i vari strumenti da fighetti, e hanno due funzioni in croce, sono limitati? Sì, quasi qualsiasi project manager sul pianeta storcerebbe il naso? Sì. Ma sono funzionali, nessuna distrazione, non ci vogliono 2 mesi per schedulare il lavoro di una settimana, nessuna funzione non necessaria, nessun elemento particolare che tanto non guarderemmo mai, niente.

Ora sto senza dubbio divagando quindi torno in tema, tutto questo per dire che ho deciso di iniziare questa serie dove provo a riassumere una determinato tecnica o una metodologia di lavoro o un processo, in modo poi da condividervi quella che sarà in pratica una checklist operativa passo dopo passo. Sempre puntando alla funzionalità e quindi alla semplicità e non ho paura di minimizzare o banalizzare un concetto, perché nessuno di voi qui ha voglia e soprattutto il tempo per approfondire per settimane e leggere decine di libri sul tema della scomposizone dei lavori o l’analisi dei rischi. Cerchiamo di essere funzionali.

Detto questo oggi di cosa parliamo. In questa prima puntata di questa serie parliamo della cultura del feedback: come partire per implementarla concretamente in azienda.

Non ho scelto questo tema per caso e nemmeno perché è stata la puntata più apprezzata e quindi vado sul sicuro, anche, lo ammetto, ma soprattutto perché prima di inserire qualsiasi altra metodologia di lavoro, prima di proporre ai colleghi uno strumento o qualche procedura particolare, dobbiamo essere certi che non si facciano problemi a dirci “O Cristian sai che c’è? Questi OKR che mi hai consigliato non mi piacciono proprio, mi sembrano inutili” oppure  “O Capo, il software che ci hai consigliato è troppo dispersivo, possiamo tornare ad utilizzare un semplice file Excel?”

Faccio giusto un brevissimo riassunto dell’argomento, che cosa si intende per cultura del feedback?

Si intende uno scenario in cui tutte le persone all’interno di un gruppo di lavoro, gruppo che può essere composto da collaboratori interni ed anche esterni, si scambiano in maniera naturale e frequente dei feedback, feedback di qualsiasi tipo, quindi costruttivi e correttivi, ma anche di qualsiasi genere, feedback più personali legati magari al carattere, sei sempre in ritardo piuttosto che “quando mastichi la gomma fai più casino di una mucca”, ma anche lavorativi “Coinvolgere Luca in questo progetto ci farà perdere troppo tempo oppure “Skype non ci piace possiamo tornare ad utilizzare Zoom per le videochiamate?” ma anche feedback strategici “Non penso che dovremmo lanciare questo nuovo prodotto” “Stiamo investendo troppo poco in marketing”

Feedback che arrivano da tutti verso tutti e tra tutti, feedback fatti tra colleghi di reparto, fatti al capo reparto e ricevuti dal capo reparto.

In realtà come concetto è molto semplice, l’implementazione un po’ meno, la volta scorsa vi ho portato dei numeri significativi che testimoniano quanto non sia così radicata la cultura del feedback, su 1000 intervistati IL 70% ammetteva di rimanere in silenzio con i superiori su problemi che compromettono le loro performance. Il 72% si dice convinto che la propria performance migliorerebbe se ricevesse più feedback correttivi

Lo specifico nel caso non fosse ovvio, scollegate il concetto di cultura del feedback con i rapporti di valutazione prestazione annuali, non sto parlando di questo, sono due principi completamente differenti.

E quindi da dove si parte per implementare la cultura del feedback in azienda? Non puoi certo entrare in ufficio domani mattina e iniziare a bacchettare tutti a destra e sinistra, magari sei anche una persona poco schietta, timida e che non ha mai battuto un ciglio su nulla, sembreresti pazzo o lunatico, i colleghi penserebbero “sto qua si è svegliato con il piede storto o ha bucato una gomma mentre veniva in ufficio”

Primo punto, prima cosa da fare: allineare il gruppo.

Investiamo sempre troppo poco tempo nell’allineare le persone dell’azienda, quindi a spiegare cosa vogliamo fare, dove vogliamo arrivare, quali sono i piani a medio lungo termine, quali sono le motivazioni e i ragionamenti dietro ad una decisione strategica o operativa, quali sono le priorità, qual è la vision e la mission, sono tutte cose che vengono fatte di rado e qui generalizzo volentieri perché di eccezioni ne ho viste s davvero poche e solitamente erano all’estremo, quindi di persone che investivano troppo tempo nello spiegare il perché delle cose o a giustificare il ragionamento dietro ad una decisione.

Volete promuovere la cultura del feedback? Dovete spiegarlo alle persone, dovete dirglielo, ditegli che le cose stanno per cambiare, che siete di fronte ad una svolta, ad un cambio di paradigma, e soprattutto dovete offrire una motivazione valida del perché vogliate promuovere i feedback spontanei e frequenti. Non mi piace usare il concetto di “vendere un’idea” perché qui non c’è nulla da vendere, ma più che altro c’è un concetto da esporre, perché i benefici del feedback sono tangibili e visibili a tutti e per tutti. Però bisogna farlo.

Volete un’altra statistica? Dopo un sondaggio fatto nel 2015 l’86% degli intervistati ammetteva di non saper spiegare le priorità dell’azienda e dei vertici, e di quel 14% in grado di spiegare le priorità qualcosa come il 60% ammetteva di non conoscere le motivazioni dietro alle priorità.

Sono numeri agghiaccianti e sono ancora più tragici nelle pmi e nei piccoli gruppi di lavoro, pensate ad una squadra di canotaggio, è necessario che tutti remino nella stessa direzione, sennò è un casino, ed è giù un casino in una canoa da 10 se uno rema diversamente, pensate avere un disallineamento in 2 o in 3, è ancora peggio.

Quindi primo punto: allineamento.

Secondo punto: create delle linee guida.

I feedback non devono diventare una valvola di sfogo e le persone non devono diventare dei sacchi da box, mi raccomando ma spero e mi auguro che sia inutile sottolinearvelo.

Visto che siamo umani è normale che ci siano delle grosse differenze caratteriali, ci sono persone più propense e schiette altre meno, con le nostre linee guida dovremmo riuscire almeno in parte a livellare queste differenze. Anche perché c’è chi è più duro e non ha peli sulla lingua altri meno,

E quindi diventa importante fornire delle spiegazioni su come dare un feedback e come riceverlo, ed eventualmente inserire dei paletti, delle barriere da non superare.

Io mi trovo bene con il modello delle 4A + 1  di Netflix, ma comunque trovate tanta letteratura tanti articoli sull’argomento e credo che possiate crearvi delle linee guida anche autonomamente.

Terzo punto: formalizzate e rendete frequente lo scambio di feedback

Ne ho parlato a lungo nella puntata dedicata, un giorno diventerà un gesto naturale e spontaneo per tutta l’azienda, fino ad allora ha senso inserire dei momenti formali in cui fornire dei rapporti per iscritto, magari trimestrali o ancora meglio a voce. Magari a cena, in gruppetti ridotti, ad esempio 5 persone e a turno ogni persona raccoglie i feedback su di sé. Attenzione, questo non significa che tra una cena e l’altra non vi possiate scambiare dei feedback, anzi, dovete farlo, ma visto che c’è chi è meno propenso, chi per carattere o per cultura è meno diretto e meno schietto è comunque giusto dare la possibilità a tutti di farlo, come? Formalizzando l’attività, rendendola a tutti gli effetti un compito lavorativo, una riunione come un’altra.

E nello specifico per partire io che cosa farei.

Quarto punto, che è in realtà un 3B o 3.2: dai il buon esempio.

Parto dal presupposto che tu sia l’imprenditore o il leader responsabile di un gruppo, in caso contario è più complicata la faccenda. Comunque

Hai allineato il team, hai scritto delle linee guida e le hai inviate a tutti. Il prossimo passo? Fare da bersaglio, detta così suona brutale, il mio consiglio è di chiedere a tutti di inviarti un’email con delle critiche costruttive e correttive sul tuo lavoro, sui tuoi comportamenti sulla tua gestione, sulle tue strategie, feedback di qualsiasi tipo.

“Poco fa però ho detto che sono meglio i feedback a voce a cena?”

Certo, e li faremo, ma per rompere il ghiaccio e dare il via a questo meccanismo partiamo soft, in maniera meno invasiva, anche perché una cena del genere senza esperienza rischia di essere imbarazzante come esperienza, utilissima ma imbarazzante.

E poi a voce si è meno diretti e non si ha il tempo per riflettere. Quindi chiedi di mandarti un’email, senza fretta, ma dando una scadenza altrimenti c’è chi non lo farà mai. Una volta che hai raccolto i feedback, leggili attentamente, in maniera propositiva e senza fare il permaloso, dopodiché io proverei a fare un incontro individuale con le persone dove inanzitutto ringrazi, poi se ci fossero dei feedback che non ti trovano d’accordo discutetene e poi ricambia. È l’ora di ricambiare. Quindi inizi tu a fornire dei feedback a loro.

E infine manderei magari un’email a tutti per ringraziare delle critiche.

Per quanto possa essere grande un team quanto ci si mette, 1 mese a raccogliere un’email e a fissare un appuntamento con tutti?

Poi nei mesi successivi continua a dare il buon esempio, quindi a fornire feedback e invitare le persone a fare a te dei feedback ma anche tra di loro.

Dopo tre mesi, così c’è anche il tempo per notare eventuali progressi dai primi feedback ecco che potreste organizzare la fantomatica cena dei feedback.

Per il primo appuntamento esorta le persone a prepararsi una lista di punti per ognuno, devono essere preparate le persone altrimenti si spreca solo tempo e non c’è il tempo per una discussione sana e costruttiva.

Ora potresti tornare alle famose linee guida scritte nel punto 2 e aggiornarle in base all’esperienza fatta, magari ci sono dei paletti da togliere o da aggiungere o ulteriori raccomandazioni da fare.

E in queste linee guida consiglio anche di formalizzare la cadenza dello scambio dei feedback fisso, quindi un incontro ogni 3-6-12 mesi. Che come ho già detto non si sostituisce allo scambio giornaliero di critiche e consigli, ma anzi, aiuta ad alimentare questo meccanismo.

Ricapitolando.

Punto 1: allineamento

Punto 2: Linee guida

Punto 3: formalizzate il momento, e come lo facciamo: raccogli i feedback su di te, svolgi un inconntro individuale in cui ringrazi e ricambi

Punto 4: organizzate un incontro di gruppo dedicato allo scambio di feedback

Punto 5: rielabora le linee guida

Punto 6: stabilisci una cadenza regolare per gli incontri di gruppo

Cristian Boin
Cristian Boin
Manager in affitto, affianco gli imprenditori nelle loro avventure. Hai un progetto da avviare o da portare avanti? Allora potrei essere il compagno di viaggio che fa al caso tuo. Trasformo le idee in piani d'azione e i progetti in obiettivi da raggiungere.

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