Ma qual è il miglior benefit aziendale in assoluto? Il calcio balilla e il tavolo da ping-pong nell’atrio, la pizza cotta al forno a legna nella sala mensa, la palestra aziendale con il personal trainer, 8 settimane di vacanza all’anno, l’assicurazione malattia.

No, nulla di tutto ciò. Il miglior regalo che possiate fare alle persone che lavorano con voi è responsabilizzarle.

Responsabilizzate le persone, date fiducia, valorizzate il loro ruolo all’interno dell’azienda, coinvolgete e fatele sentire importanti, perché lo sono.

Diciamoci la verità, a livello teorico non sto dicendo nulla di nuovo, i libri sulle risorse umane è da 30 anni che promuovono il concetto di responsabilità, ma a conti fatti la realtà è ben diversa. Nella maggior parte delle aziende, a prescindere dal livello di autonomia concessa ai dipendenti perché fissino i propri obiettivi e sviluppino le proprie idee, alla fine spetta comunque al capo approvare ogni decisione, ogni strategia e assicurarsi il suo team non prenda decisioni stupide che causerebbero uno spreco di denaro e di risorse. E oggi non serve nemmeno condividervi qualche statistica a supporto perché lo sapete benissimo anche voi che la realtà è questa

L’importanza della responsabilità

Come al solito non voglio fare un pippone teorico sull’importanza della responsabilità o discutere dei massimi sistemi, voglio fornirvi delle indicazioni pratiche, dei suggerimenti precisi per andare da un punto a ad un punto B. ma è giusto spendere qualche parola a sostegno della tesi: responsabilizzare è il miglior benefit aziendale.

La risposta è semplice: è un win to win, vinciamo tutti. vinci tu imprenditore, che avrai dei collaboratori più produttivi, più coinvolti ed efficienti e potrai finalmente liberarti del tempo prezioso da dedicare ad attività più importanti, è logico, togli tutti quegli asfissianti protocolli di controllo, di verifica, di assegnamento delle attività, tutte le espressioni più o meno pesanti di micromanagement, e ti si libererà tanto tanto tempo prezioso.

Tempo che potrai dedicare a ciò che conta per davvero nel tuo ruolo, quindi: coltivare e mantenere i rapporti con i clienti più importanti, contrattare con i fornitori, condividere la visione aziendale e lavorare sulla sua implementazione, migliorare i prodotti e servizi e la loro erogazione, pianificare strategie e piani d’azione a medio-lungo periodo, capire come migliorare i dati finanziari dell’azienda, è questo che devi fare.

E vincono anche i tuoi collaboratori. Perché cazzo è bello sentirsi coinvolti, essere partecipi e parte di un disegno più grande, è bello sentire la fiducia senza l’ansia del fiato sul collo. E soprattutto le persone così facendo verranno valorizzate. E non c’è niente che ci renda più felici, professionalmente parlando, di poter esprimere il massimo del nostro potenziale, di riuscire bene nel nostro lavoro. Ma non possiamo dare il massimo finché abbiamo le ali tarpate, finché non abbiamo spazio di manovra e nessuno straccio di responsabilità.

E questo vale dal magazziniere al senior specialist manager. Fai fare al magazziniere il suo lavoro e fai fare al manager il suo. Sono loro gli esperti della materia.

Il compito di un’azienda non è dare potere alle persone; è ricordare ai dipendenti che ce l’hanno già quando entrano e metterli in condizione di esercitarlo. Fatelo, e rimarrete stupiti dalla qualità del loro lavoro.

Più le persone si vedono riconoscere il controllo sui propri progetti, più se ne sentono padroni e più sono motivate a fare il miglior lavoro possibile. Il fatto che i collaboratori si sentano in qualche modo proprietari o comunque parte di un progetto è vitale.

Spesso ho riscontrato e avrete riscontrato anche voi una grossa differenza di motivazione tra l’imprenditore o il CEO di un’azienda e un suo dipendente, è difficile che condivano lo stesso entusiasmo, e questo è un peccato perché siamo tutti sulla stessa barca, abbiamo compiti e responsabilità diverse? Ma certo, questo non significa che non possiamo remare tutti nella stessa direzione, anzi!

È normale che per l’imprenditore l’azienda e i prodotti sono come dei figli e un collaboratore non potrà mai avere lo stesso senso di paternità, ma almeno il senso di appartenenza e responsabilità devono esserci.

Però capisco la difficoltà, in pratica non è così semplice, non puoi andare domani mattina in ufficio e dire “da oggi non controllo più una fava siete responsabili del vostro lavoro ciao ci sentiamo a fine mese”

Concedere responsabilità, dare fiducia e allentare la presa di controllo non è facile, signori miei lo so bene, non è facile e non è immediato.

Vediamo allora un paio di suggerimenti e tecniche utili per velocizzare e aiutarvi in questa concessione di responsabilità.

1) Migliorare il monitoraggio dello stato di avanzamento dei lavori.

Sia chiaro non deve essere un goffo tentativo camuffato di mantenere il controllo dei vostri dipendenti, anche in questo caso parliamo di un win to win. Monitorare meglio a che punto siano i lavori aiuta innanzitutto chi il lavoro lo deve eseguire, che potrà quindi apportare delle modifiche, fare correzioni in corso d’opera o continuare per la propria strada. E allo stesso tempo è rassicurante per l’imprenditore, il manager o il capo reparto avere accesso in qualsiasi momento a questo tipo di informazioni, per fornire eventuali suggerimenti e in qualche modo valutare l’operato della persona responsabile.

2) Scomposizione

E non è possibile monitorare con precisione lo stato dei lavori senza aver fatto in fase iniziale una scomposizione dei lavori. E faccio sempre lo stesso esempio, una famiglia felice che a dicembre ha l’obiettivo di preparare il natale.

Bene, l’obiettivo è la preparazione, iniziamo a dividerlo in tre categorie, Regali, cibo e addobbi. Il capitolo addobbi lo dividiamo in due: addobbi interni ed esterni. Gli addobbi interni li dividiamo in: albero, presepe, e decorazioni varie. L’albero lo dividiamo in: preparazione dell’albero, quindi: comprare un pino, liberare lo spazio in casa e tirare fuori dagli scatoloni in cantina gli addobbi, e in addobbi: quindi luci, palline e quel che volete.

Quando abbiamo scomposto i lavori proviamo a calendarizzare il tutto e assegnare una persona o un team alle singole attività, in modo da sapere chi debba fare che cosa e per quando. Poi sarà molto più semplice per tutti, per voi e per chi esegue i lavori monitorarne lo stato di avanzamento

E queste informazioni come le condividiamo? Dal vivo è relativamente semplice, create una linea del tempo, posizionate le varie attività nel periodo in cui dovranno essere eseguite e con una pedina o un post-it avanzate mano a mano che i lavori vengono eseguiti.

Che poi lo facciate dal vivo su un tabellone o con un diagramma di Gantt, o utilizziate trello, asana o una to-do-list è indifferente.

Quindi, aggiornare ogni volta quali attività siano state portate a termine, in più consiglierei di fare un minimo di reportistica e magari delle sessioni di confronto e aggiornamento con voi, in cui le persone responsabili delle varie aree vi tengono aggiornate.

In entrambi i casi non deve essere qualcosa si asfissiante perché è controproducente e saremmo al punto di partenza, magari fatelo mensilmente o ogni 15 giorni

In ogni caso, primi due suggerimenti per responsabilizzare le persone: scomposizione dettagliata delle attività e migliorare il monitoraggio dei lavori

3) Identificare insieme gli obiettivi

Andiamo avanti, costruite insieme il piano dei lavori. A dicembre potreste chiedere ai vari responsabili di presentare il loro piano annuale o semestrale per l’anno nuovo, e sarete giustamente liberi di dire la vostra, approvare e portare eventuali modifiche.

E questo deve essere un processo ripetuto anche all’interno dell’anno, su base mensile o almeno trimestrale dovreste chiedere a tutti di ricondividere i piani per il prossimo trimestre o per il prossimo mese.

Abbiamo di nuovo una situazione favorevole a tutti, favorevole a voi imprenditori che avrete una visione chiara di cosa stiano facendo le persone, e le persone avranno degli obiettivi chiari su cui focalizzarsi.

Ed è utilissimo per le persone, che in qualche modo vanno a fare il cosiddetto “scope management”, gestione dell’ambito del progetto. Ho scelto i miei obiettivi e le mie priorità, le hai approvate, bene, sai che per il prossimo trimestre io farò questo, punto, caschi il mondo ma questi sono i miei obbiettivi, non ho tempo e risorse per fare altro. Chiaramente vige il principio di flessibilità e le cose devono essere fatte con buon senso, ma definire con precisione i compiti e le aree di competenza e di azione di una persona è sempre cosa buona e giusta.

4) Allineamento

Per fare questo esercizio e stabilire correttamente i propri obiettivi voi dovete fare una cosa, sottolineare più e più volte quelli che sono gli obiettivi generali, quindi i macro obiettivi aziendali, la direzione che come azienda volete prendere e allineare in qualche modo tutti su vision, mission e strategia.

Non è mai tempo sprecato quello trascorso a rispiegare gli obiettivi aziendali.

5) Stabilire delle metriche per valutare la responsabilità

E come facciamo a sapere se le persone, forti della loro responsabilità siano state efficaci nel loro lavoro? Dovremmo in qualche modo stabilire delle metriche quantitative. So che non sempre è facile trovare un KPI che esprima la qualità del lavoro di una persona, specie in ambiti che non siano il marketing o il commerciale non è sempre facile, allora invece che ragionare su dei kpi potremmo pensare al compimento delle attività concordate.

E in caso le metriche e gli obiettivi non siano stati raggiunti?

Aspetta a puntare il dito contro la persona responsabile, il fatto che una metrica non sia stata raggiunta non significa che il lavoro sia stato inefficace, magari era la metrica stessa ad essere sbagliata o troppo ambiziosa.

Io prima di togliere delle responsabilità chiederei alle persone che non hanno raggiunto quanto concordato di documentare e in qualche modo cercare delle risposte, indagare sulle motivazioni e le cause che hanno portato al mancato raggiungimento.

Il fatto che una persona sappia riconoscere i propri errori ed indagare su di essi è spesso un segnale di affidabilità.

6) Un passo alla volta

Come ho sottolineato in apertura è impensabile concedere la massima responsabilità a chiunque da un giorno all’altro, la capacità di essere responsabili è come un muscolo e va allenato.

Un consiglio che condivido sempre ai miei clienti è a inizio anno fare la lista di tutti i collaboratori e pensare almeno ad un’attività, ad un progetto, ad un cliente in cui possano essere loro i leader, i responsabili di progetto. Per partire potrebbe anche essere un attività relativamente semplice, però tutti faranno almeno un’esperienza da responsabili, e questo è estremamente produttivo.

Volete a tutti i costi limitare il rischio di affidare un intero progetto, un intero reparto o un attività ad una persona? Definite dei tetti massimi, dei tessi massimi per quanto riguarda il budget a disposizione, del tempo a disposizione, delle risorse e delle persone a disposizione.

Non siete ancora sicuri e volete delle ulteriori rassicurazioni? Inserite dei touch-point a cadenza abbastanza regolare tra il responsabile e dei professionisti esterni o anche interni. Una volta al mese il responsabile deve fare una sessione di consulenza con un consulente esperto in quel ambito.

Le possibilità non mancano, però dobbiamo iniziare a responsabilizzare le persone.

7) Cambio di approccio

Ultimo consiglio ma sicuramente non per importanza, dovete cambiare mentalità, si tratta di rivoluzionare un paradigma. Convinciti e fatti entrare nella testa che le persone non sono qui per compiacerti o assecondarti, sono state ingaggiate per aiutarti a raggiungere gli obiettivi prefissati.

Ogni giorno dovresti entrare in ufficio e urlare a tutti

“Non cercate di compiacermi, cercate di fare quello che ritenete meglio per l’azienda.”

“Non cercate di compiacermi, cercate di fare quello che ritenete meglio per l’azienda.”

Questa è la chiave di svolta. Non sei d’accordo con la strategia del commerciale? Ti fidi del commerciale? Allora lascialo lavorare, non deve compiacerti.

Non siate asfissianti e fidatevi di chi ingaggiate

Il nostro mantra dovrebbe essere che i dipendenti non hanno bisogno dell’approvazione del capo per andare avanti (ma dovrebbero informarlo di cosa sta succedendo). Immagina di essere seduto alla tua scrivania e un giorno si presenta una tua collaboratrice, che la chiameremo Angela. Angela è arrivata con una proposta che tu ritieni destinata a fallire. Ora dovresti chiedere a te stesso perché Angela sta lavorando per te?

Fatevi queste quattro domande

• Angela è una dipendente straordinaria?
• Credete che possieda una buona capacità di giudizio?
• Credete che sia in grado di avere un impatto positivo?
• È abbastanza brava per far parte del vostro team?

Se le risposte sono sempre sì, allora non c’è discussione, l’hai assunta per fare il suo lavoro, non il tuo, quindi lasciala lavorare e fidati di lei.

Se anche solo una delle risposte fosse no allora il problema è a monte, come mai hai assunto Angela?

O ridimensioni il suo incarico e le sue responsabilità, altrimenti bisogna prendere strade differenti. Non mi addentro oltre sull’argomento, perché in Italia ma anche qua in Svizzera bisogna sempre stare attenti a parlare di queste tematiche e se parli di ricambio del personale e licenziamenti sei un vigliacco crudele senza un briciolo di umanità. Però signori è cosi che si dovrebbe fare impresa, togliamoci dalla testa questo stupido mantra che “l’azienda è come una seconda famiglia”, famiglia un paio di balle, l’azienda è una squadra sportiva, se l’attaccante non fa gol va in panchina o viene ceduto.

Attenzione però, ci sono delle persone che occupano un ruolo specifico e sono fondamentali aldilà del risultato specifico. Sempre rimanendo in ambito sportivo, tante squadre hanno in rosa dei giocatori esperti, che non giocano mai, ma servono per fare ambiente, per guidare i più giovani e dare man forte nel momento del bisogno, possono anche non giocare mai ma servono. Questo per dirti che non tutti i collaboratori devono essere dei capocannonieri da 50 gol a stagione, però la metafora del team sportivo è sicuramente più adeguata di quella della famiglia. importanti per altre

8) Promuovere la cultura del feedback per solidificare la responsabilità

Aggiungo un punto in chiusura non era in scaletta, ancora una volta mi trovo a ribadire l’importanza di avere una solida cultura del feedback.

E mi scuso per ripetere sempre le stesse statistiche, ma il 70% dei manager sostiene di rimanere in silenzio  su problemi che potrebbero compromettere la performance.”

Non c’è cosa più grave in un team di vedere un problema e non farlo presente, troppo facile parlare a posteriori, hai visto un problema? Spiegalo, fatti avanti, ”ah io sapevo giù che questa cosa non avrebbe funzionato ma sono stato zitto perché non volevo litigare”. Questo è grave quanto prendersi a pugni e dovrebbe valere il licenziamento immediato.

Voi dovete poter dire in qualsiasi momento al responsabile di turno quello che pensate e fornire feedback costruttivi e correttivi, e il responsabile deve poter fare la stessa cosa con voi. E soprattutto il team del responsabile deve sentirsi autorizzato a dire al responsabile “questa cosa non va bene, non condividiamo questa idea, noi andremmo a destra invece che a sinistra e via dicendo”