Questa è una semplice trascrizione non rivisitata della puntata.
Puoi ascoltarmi anche qui:
In questo episodio trattiamo un argomento che mi sta molto a cuore e non definirei sottovalutato, perché non lo è, tutti parlano di feedback, ma la sua implementazione, questa si che è sottovalutata. Fare in modo che la cultura del feedback si inserisca per davvero all’interno di un’azienda non è semplice e passare dalle parole ai fatti non è immediato.
C’è poco da fare torniamo sempre lì, tra il dire e il fare c’è di mezzo il mare, ogni volta mi ritrovo con questo con questo detto, mi stufo da solo, di una banalità sconcertante ma è sempre così. Dal marketing al management, dalla cultura del feedback all’inserimento di una nuova procedura l’esecuzione è sempre la parte più difficile. Dipende da caso a caso, l’esecuzione non è detto che sia la parte più importante, per certi processi un’attenta pianificazione o una dettagliata strategia a tavolino gioca un ruolo più fondamentale dell’implementazione, fatto sta che l’esecuzione è sicuramente la più difficile.
Torniamo ai nostri feedback.
Che cosa significa, o meglio significherebbe avere realmente un’azienda con la cultura del feedback? Sto parlando chiaramente di uno scenario idilliaco, di un punto d’arrivo, non ci si arriva da un giorno al domani. Ma idealmente che cosa vorrebbe dire?
Che tutte le persone, interne ed esterne all’azienda, soprattutto interne ovviamente, hanno la possibilità di dire quello che vogliono a chi vogliono, ma non soltanto hanno la possibilità, lo fanno per davvero. Facciamo presto a dire “siate trasparenti”, ma ve lo vedete lo stagista appena assunto che fa una critica costruttiva al CEO dell’azienda o ad un senior manager in azienda da 50 anni? Nella maggior parte delle aziende se questo apre bocca smette di lavorare il giorno dopo.
Quindi in un’azienda con una forte cultura ancorata del feedback le persone possono e fanno dei feedback in maniera costante.
3 categorie di Feedback
Ho individuato 3 categorie, saranno anche di più ma per semantica teniamoci almeno per il momento 3 categorie.
1. Feedback Personali
La prima, sono feedback personali alla persona sulla persona, far notare ad un collega che è sempre in ritardo, che parla a voce troppo alta, che la sua calligrafia è illeggibile. Questi sono tutti feedback destinati alla persona proprio sulla sua persona.
Per qualcuno è più facile lasciare dei feedback del genere, dipende da quanto siete schiette come persone, io non lo sono, mi sono sempre fatto mille paranoie a lasciare delle critiche anche costruttive. È vero che le persone non si possono cambiare, ma spesso questi atteggiamenti si possono correggere, o per lo meno limitare e migliorare. Ed è importante farlo. Ma dobbiamo mettere le persone nelle condizioni di poterlo fare, altrimenti un nuovo assunto, un ragazzo giovane, una persona più riservata non ci faranno mai notare del nostro fastidiosissimo tick o di quante volte arriviamo in ritardo. E per quanto possiamo essere intellettualmente umili non ci accorgeremo mai di questi nostri difetti, o comunque non di tutti.
2. Feedback operativi
La seconda categoria, sono feedback lavorativi, associati quindi alla vita di tutti i giorni in azienda. Hai o avrai avuto sicuramente un collega che durante le riunioni parlava solo lui e non ascoltava mai, un altro che quando spiegava un concetto era troppo confusionario, qualcuno disorganizzato che non trovava mai i documenti, qualcuno che perdeva sempre password e accessi vari.
Questi feedback sono altrettanto importanti per garantire una serenità adeguata in azienda. Ho già parlato qualche puntata fa dell’importanza di avere un team che crede in noi e che al mattino si svegli contento di lavorare nel nostro team. Chiudere un occhio a questi problemi potrebbe sembrare un modo di evitare il conflitto e mantenere un ambiente pacifico, in realtà a lungo andare è il contrario.
Prima o poi le persone scoppiano, ricordiamocelo. E se non scoppiano scoppieremo noi, meglio evitare.
3. Feedback strategici
Terza categoria, feedback strategici. Ed è forse la categoria più sensibile.
Infatti, è più difficile che una persona si permetta di dire al capo o ad un top manager, guarda questa decisione ci manderà in rovina, la strategia a cui stai pensando non funzionerà per tot motivi, il lancio previsto del nuovo prodotto è troppo presto, il nuovo sistema gestionale è troppo lento e non piace a nessuno in azienda.
Le prime due categorie sono abbastanza facili da comprendere, meno da attuare, comunque è più un concetto di schiettezza e buon vivere comune.
Hai un collega che mastica il chewing-gum come una mucca glielo fai notare per il bene tuo e di tutti, qualsiasi collaboratore può intravedere un tornaconto personale nel feedback, mentre per quest’ultima categoria il beneficio è meno evidente. In una partita di calcio si vince e si perde tutti insieme, come una squadra, dall’attaccante al fisioterapista, dal panchinaro al dirigente, si vince e si perde insieme. Anche in azienda dovrebbe essere così.
Secondo uno studio fatto nel 2015 dalla Deloitte, il 70% dei dipendenti ammette di restare in silenzio su problemi che potrebbero compromettere, ritardare o peggiorare le performance.
Ed è un bel numero, dovrebbe farti accendere la lampadina, forse il concetto di feedback non è poi così semplice da implementare.
La trasparenza sulle questioni di business è fondamentale per avere un’azienda allineata, ne ho parlato nell’articolo sugli OKR e nei vari articoli di project management. La trasparenza deve però andare in entrambe le direzione, altrimenti ci sarà sempre un sassolino nella scarpa di qualcuno, delle parole non dette che prima o poi diventano lame, tensioni soffocate che saltano fuori all’improvviso.
I dipendenti dovrebbero sentirsi dire di non astenersi mai dal fare domande o comunicare informazioni ai loro superiori. Incentivate le persone a farvi mille domande, a chiedervi il perché delle vostre decisioni.
Tra l’altro questo è un ottimo modo di mettersi in discussione e rivalutare le proprie scelte. Se nessuno ci fa delle domande o ci fa degli appunti come facciamo a capire di star sbagliando? Non si può.
Ti riporto un estratto dal libro il potere delle persone, scritto da Patty McCord, ex Chief Talent Officer di Netflix,
Un giorno qualcuno mi ha domandato: “Per quali inadempienze mi licenzieresti?” Gli ho risposto: “È una buona domanda. Fammi riflettere. Be’, certamente per appropriazione indebita, molestie sessuali o violazione dell’obbligo di riservatezza. Aspetta un attimo, c’è anche un altro motivo di licenziamento: se stessimo discutendo di qualcosa che non ha funzionato durante l’analisi a posteriori di un progetto e tu mi dicessi: ‘Sì, sapevo che c’era un problema, ma nessuno me l’ha chiesto.’ Molto probabilmente ti inseguirei a pedate fino al parcheggio, perché avresti chiuso deliberatamente gli occhi su un problema di cui conoscevi l’esistenza.”
Implementazione
Vediamo adesso come implementare concretamente la cultura del feedback in azienda.
Non è facile e non possiamo sperare che da un giorno all’altro tutti siano sinceri con tutti e su tutto. Ci sono un paio di stratagemmi che mi sento di consigliare per velocizzare e migliorare questo inserimento.
Il primo è disegnare i contorni di un feedback, ossia stabilire le caratteristiche che un feedback dovrebbe avere. Questo è necessario, perché specie se non siamo allenati a ricevere critiche e commenti in continuazione non è mai facile.
Diciamolo, possiamo anche essere abituati, ma chi più e chi meno c’è la prendiamo, ci rimaniamo male, magari accettiamo il commento e lo condividiamo, però non fa mai totalmente piacere sentirsi dire le cose in faccia, meglio che il contrario, ma non è una situazione piacevole. Nessuno si sveglia e pensa “Ah che bella giornata, al lavoro mi riempiranno di critiche e commenti negativi, evviva non vedo l’ora”
Dobbiamo trovare il modo di limitare il dolore che un feedback può lasciare. E attenzione, non significa fare tanti giri di parole o addolcire la pillola, andare dritti al punto è un requisito fondamentale per l’utilità del feedback. Adesso vediamo quali sono le caratteristiche, fermo restando che nonostante l’abitudine, nonostante gli stratagemmi e il tatto di una persona, in minima parte un feedback lascerà sempre un segno.
Penso al pugilato, il pugile prenderà pugni in continuazione ma non sarà mai felice di ricevere un pugno, quello che può fare è far si che il pugno faccia meno male, allenarsi per prendere meno pugni e infine mettersi il cuore in pace e guardare avanti, sapendo che fa parte de gioco.
Premesse necessarie
Per poter introdurre correttamente questa pratica in azienda, è giusto partire da questi assunti:
- Abbiamo tutti la libertà di esprimere pensieri, critiche costruttive e feedback a chiunque, in qualunque momento e in qualsiasi ambito.
- Abbiamo tutti il dovere di accogliere il feedback senza prenderla sul personale.
- Abbiamo il dovere di esprimere eventuali dissensi e fastidi, di qualunque gravità.
Questi sono i MIEI assunti di partenza, siete liberi di aggiungere, togliere e modificare qualsiasi punto, l’importante è porre le basi per far sì che la cultura del feedback riesca ad attecchire in azienda.
Caratteristiche di un feedback
Per semantica è giusto partire con il modello delle 4A di Netflix, azienda che con la propria cultura aziendale ha fatto la storia.
1. Aim to assist (mira ad aiutare)
Il feedback deve mirare ad aiutare, nasce con intento positivo. Non può essere fatto con l’intenzione di sfogare le proprie frustrazioni, tirare fuori il peggio delle persone non è l’obiettivo di questo strumento meraviglioso. Il feedback non deve ferire volutamente una persona, e qualsiasi mancanza di rispetto non deve essere tollerata. Durante il feedback spiegate chiaramente come il feedback porterà un miglioramento alla persona, non a voi.
- No: “Il modo in cui ti stuzzichi i denti durante i meeting con i partner esterni è davvero irritante, mi mandi fuori di testa”
- Sì: “Se smetti di stuzzicarti i denti durante i meeting con i partner esterni è più probabile che loro ti vedano come un professionista e vogliano stabilire con noi un solido rapporto”
2. Actioanable (attuabile)
Bob Iger, ex ceo Disney, nel libro “Lezioni di leadership creativa” spiega che non accetta di sentire problemi senza una soluzione. Fornire un feedback senza fornire una soluzione rischia di essere una critica fine a se stessa, non è quello che vogliamo.
Anche i nostri feedback dovrebbero concentrarsi, o aggiungere ciò che il destinatario potrebbe fare in modo diverso
- No: «La sua presentazione sta minando i suoi stessi messaggi»
- Sì: «Il suo modo di chiedere un suggerimento al pubblico fa sì che soltanto gli americani partecipino, in Brasile non siamo abituati ad alzare la mano per chiedere la parola»
- Ancora meglio: «Se riesce a trovare il modo di ottenere contributi dalle altre nazionalità presenti nella stanza la sua presentazione risulterà più efficace»
3. Appreciate (mostrare apprezzamento)
Per promuovere correttamente la cultura del feedback in azienda, bisogna inserire dei paletti per chi fornisce, ma anche per chi riceve il feedback. Innanzitutto, quando riceviamo un feedback dovremmo mostrare apprezzamento. Come inclinazione naturale, tutti, quando riceviamo un feedback ci mettiamo sulla difensiva, cerchiamo una scusa o neghiamo l’evidenzia. Insomma, abbiamo tutti una reputazione da difendere e un orgoglio da alimentare, non possiamo accettare una debolezza? Sbagliato.
Dobbiamo combattere questo istinto naturale e chiederci “Come posso mostrare apprezzamento per questo feedback? Ascoltando per davvero la persona, riflettendo sul messaggio con mente aperta, mettendosi in discussione, ringraziando ed evitando di mettersi sulla difensiva.”
4. Accept or discard (accettate o respingete)
Quando la cultura del feedback sarà consolidata all’intero dell’azienda riceverai una valanga di feedback. Avrai sì il dovere di ascoltarli tutti e di riflettervi sopra, non è detti che dovrai però seguirli tutti. Ma sia noi sia chi li fornisce dobbiamo capire che la decisione di reagire al feedback dipende interamente da chi lo riceve.
I feedback devono essere solamente negativi?
Assolutamente no, le buone idee devono essere lodate e non bisogna essere tirchi con i complimenti quando sono meritati. Non è mai una brutta idea complimentarsi con un collega o fare un complimento (sincero!). I feedback positivi però, dovrebbero essere solamente una parte dei feedback.
Le risorse umane e il management “vecchia scuola” insegnano che complimentarsi con un collaboratore sia il modo migliore per mantenere la persona motivata e produttività.
In uno studio del 2014, la società di consulenze Zenger Folkman, raccoltse dati sul feedback da più di mille persone, smentendo questo falso mito. Una persona su tre ritiene che una critica costruttiva migliori le prestazioni più di un feedback positivo.
- Il 57% degli intervistati sostiene di preferire ricevere dei feedback correttivi che feedback positivi
- Il 72% si dice convinto che la propria performance migliorerebbe se ricevesse più feedback correttivi
- Il 96% si è detto d’accordo con il commento: «Il feedback negativo, se fornito in maniera adeguata, migliora la performance».
Ora, non voglio dire di non fare complimenti, ma è sicuramente più semplice e probabilmente più comune rispetto a fare dei feedback costruittivi e correttivi.
Processare per de-processare
Non tutti troveranno naturale fornire un feedback al compagno di scrivania, figuriamoci ad un superiore o addirittura al capo dell’azienda. In uno scenario ideale i feedback dovrebbero circolare in maniera naturale, fino a quando l’abitudine non sarà consolidata ha senso inserire dei processi per far si che questo accada.
Inserire dei processi per poi de-processare, inserire delle regole per togliere delle regole, questo è un principio che mi piace molto. Credo fermamente nel concetto di autonomia e libertà in azienda, ne ho parlato nell’articolo sulla metodologia ORK. Prima di poter lasciare completa libertà alle persone, ha senso inserire dei processi per offrire gradualmente questa possibilità.
Ho parlato del concetto “processare per deprocessare” in un articolo, clicca qui per leggerlo.
Ti faccio un esempio, vuoi che tutti si sentano liberi di condividere le proprie idee sui prodotti, servizi e gestione dell’azienda. Non tutti lo faranno, ecco che ha senso partire con un meeting, magari semestrale, in cui si chiede a tutti di portare delle idee.
Con i feedback è uguale, un giorno sarà un meccanismo naturale, fino ad allora proviamo a “processarlo”. Come?
Sostanzialmente i metodi sono 2:
Rapporti per iscritto; una valutazione complessiva scritta rappresenta un valido meccanismo per i feedback. Diciamoci la verità, siamo tutti più coraggiosi dietro ad una tastiera, non è una questione di paura, ma per le prime volte, scegliere la via scritta potrebbe togliere un po’ di imbarazzo. Evitiamo di fornire feedback in anonimato o delle valutazioni a punteggi, non è una pagella scolastica.
Rapporti dal vivo; questo è sicuramente il metodo migliore per formalizzare la condivisione di feedback. Fatelo durante una cena e con un gruppo ristretto, massimo 8-12 persone. Il leader dovrà spiegare a tutti i presenti le linee guida per COME un feedback deve essere fatto (esempio: le 4A di Netflix). In queste cene è giusto fornire anche dei feedback positivi, ma senza esagerare. Frasi come «Trovo che tu sia un collega fantastico» o «Adoro lavorare con te» andrebbero scoraggiate ed eliminate, almeno in questo momento. Per rompere il ghiaccio consiglio al leader di iniziare a “fare da bersaglio” e aprire le danze, chiedendo ai colleghi dei feedback su di lui.
Formalizzare la pratica di fornire dei feedback è un buon modo per iniziare, potrebbe sembrare una forzatura, è semplicemente un punto di partenza, la rampa di lancio verso un’azienda fondata per davvero sui valori della trasparenza e della sincerità.
Differenze culturali
Non siamo tutti uguali, ognuno fornisce e reagisce ai feedback in maniera differente. È impossibile fare un quadro generico che funzioni al 100%, tuttavia ci sono delle differenze culturali abbastanza significative.
Fonte: Erin Meyer’s book The Culture Map
Ad esempio, in Asia le persone sono culturalmente meno dirette e meno propense a fare un feedback correttivo. Nella stessa Asia ci sono delle differenze, Singapore è uno dei paesi dell’Asia più diretti, mentre il Giappone è altamente indiretto. L’Olanda è senza dubbio uno dei paesi più diretti al mondo, ho vissuto e lavorato in Olanda e lo posso confermare. Una critica “all’Olandese” suonerebbe come una montagna di insulti per un giapponese.
In paesi poco diretti ha ancora più senso “formalizzare” le sessioni di feedback, incentivando, quasi obbligando, come fosse un normale compito lavorativo, questa pratica.
Ed ecco che entra in gioco la 5A del modello Netflix, adattarsi. Adattarsi alla cultura e alle persone coinvolte. Come sempre, il contesto la fa da padrone.
Come affrontare le differenze culturali:
- Partiamo con studiare e in seguito spiegare a tutti le differenze culturali (esempio: consiglia ad un olandese di iniziare il discorso con un complimento, in modo da “addolcire la pillola”)
- Con culture più dirette ricordiamoci di essere schietti e parlare apertamente. Prenderla “troppo alla larga” è contro producente.
- In paesi (o con persone) meno dirette e meno propense inseriamo momenti formali con maggiore frequenza, perché gli scambi “al naturale” avverranno meno spesso.
- Cerchiamo un equilibrio, per scoprire come entrambe le parti possano adattarsi per dare vita a questo valore.
