“Siamo un’azienda flessibile, dinamica e che abbraccia il cambiamento.”
Avrò sentito questa frase centinaia di volte, ogni volta me la rido sotto i baffi; conosco la realtà dei fatti ed è ben diversa da come se la raccontano. Scriviamo a caratteri cubitali la parola flessibilità nella mission aziendale e poi al primo scossone o cambio di programma andiamo in crisi. Vogliamo tanto fare i flessibili e poi non accettiamo di andare in pausa alle 10:05 perché guai, noi beviamo il caffè soltanto alle 10:00.
Parlo al plurale perché sono stato vittima anche io dell’ortodossia del management tradizionale. Credo di esserne finalmente uscito, ed eccomi qua a condividere il mio percorso: in questo articolo vedremo come dire basta all’Ortodossia e promuovere per davvero la cultura delle flessibilità.
(Ortodossia è l’ultima parolaccia di oggi, prometto come al solito di non riempirmi la bocca di tecnicismi, inglesismi e lodi alla formalità).
Parto schierandomi: sì, io credo nel concetto di flessibilità.
E credo anche che possa essere una risorsa preziosa per te e la tua attività. Ti trovi nella sezione del mio blog chiamata management per tutti. In questa sezione condivido consigli, lezioni e spunti di riflessioni CONCRETI e attuabili da tutti. Se sei un imprenditore, un libero professionista o uno startupper, a prescindere dal settore e dal modello di business, allora sei nel posto giusto, devi promuovere la cultura della flessibilità e diventare un’azienda flessibile.
Adesso potrei partire con uno dei miei sermoni, cercando di spiegarti l’importanza di diventare un’azienda flessibile, ma perché non beneficiare del lavoro di altri? Voglio raccontarti una storia, ovviamente non mia, altrimenti tanto vale, che spiega bene questo concetto.
Il libro è intitolato “Chi ha spostato il mio formaggio” ed è stato scritto da John Spencer.
Premessa: questo libro non è un must, non è il Santo Graal e nemmeno la Bibbia del management, è semplicemente un libricino simpatico che puoi leggere in mezzoretta e che spiega tramite una storiella il concetto di flessibilità.
La flessibilità aziendale spiegata con il formaggio
I protagonisti di questa storia sono due topolini, Nasolino e Trottolino, e due gnomi, Tentenna e Ridolino. I quattro vivono in un labirinto e sono alla costante ricerca del formaggio, cibo che li nutre e li rende felici. Un giorno, trovano un deposito con apparentemente una quantità infinita del loro formaggio preferito. Da quel giorno la loro vita cambia, tutto diventa più tranquillo, non devono più preoccuparsi di cercare del cibo.
Il modo in cui affrontano questo cambiamento è ben diverso. I due gnomi, pigri e abbastanza ingordi, considerano il deposito un posto dove accamparsi e passare il resto della propria vita. Ogni mattina arrivano, si tolgono le scarpe da ginnastica e passano le giornate a rimpinzarsi ed oziare.
I topolini vanno anche loro tutti i giorni al deposito, ma sono sempre all’erta; tengono sottocchio i cambiamenti e le scarpette da ginnastica attaccate al collo, in modo da essere sempre pronti per tornare a correre e cercare del nuovo formaggio.
Finché un giorno, inesorabilmente, le cose cambiarono: il formaggio cominciò a diminuire finché non si esaurì completamente.
Nasolino aveva già intuito il pericolo e non si fece prendere dal panico: reagì ai fatti e riprese a cercare del nuovo formaggio, trovandolo. Trottolino lo seguì senza esitare.
Gli gnomi invece, che erano decisamente abitudinari continuarono a tornare tutte le mattine al deposito, sperando che, una volta entrati, sarebbe tornato ad essere pieno di formaggio, come per magia.
Passavano i giorni e il deposito era sempre vuoto. Inizialmente Tentenna e Ridolino si disperano per l’accaduto, finché Ridolino, accettò il cambiamento ed iniziò ad esplorare il labirinto, trovando il nuovo deposito di formaggio e i due topolini, Nasolino e Trottolino.
Possiamo definire questo libro come una parabola moderna. Ci sono persone istintive, che si adattano prima degli altri e fiutano il cambiamento, come Nasolino, che reagisce prima che gli eventi lo costringano a farlo.
Ci sono persone come Trottolino, che pur non fiutando il cambiamento si fidano ciecamente dei compagni e abbracciano il cambiamento volentieri. In una squadra c’è bisogno di tutti, non solamente di leader e, in questo non c’è giudizio, non c’è nulla di giusto o sbagliato nell’essere o non essere un leader.
Poi ci sono persone, come lo gnomo Tentenna, che si nascondono dietro un dito e, schiavi delle abitudini, non riescono ad essere flessibili, rimanendo imprigionati nelle stesse abitudini che tanto li fanno sentire al sicuro.
Infine, ci sono persone come Ridolino, timorose, con meno fiuto di Nasolino, meno fiducia di Trottolino, che inizialmente hanno paura di andare avanti, ma poi trovano il coraggio di fare i conti con la realtà.
Durante le sue ricerche, Ridolino scrive delle frasi sui muri, eccone alcune:
- seguire una direzione nuova aiuta a trovare il Nuovo Formaggio;
- è meno pericoloso affrontare il Labirinto che rimanere fermi senza Formaggio.
- se noterai per tempo i piccoli cambiamenti ti sarà più facile adattarti a quelli grandi, quando arriveranno;
- se immagini di gustare il Nuovo Formaggio già prima di trovarlo, scoprirai la via giusta per conquistarlo;
Stop all’ortodossia
Torniamo a noi, che cos’è l’ortodossia nel management? Nel dizionario trovate questa definizione:
Retta credenza conforme ai dogmi ufficialmente insegnati. Adesione stretta e rigorosa ai principi teorici e alla prassi di una dottrina.
Applicatela al management e il gioco è fatto. Significa essere ancorati ad abitudini e prassi lavorative senza permettere eccezioni. Vuol dire soffocare il cambiamento e la creatività con una strettissima adesione a protocolli, regole e procedure interne.
Il mondo aziendale è pieno di procedure stilate decenni fa, ma che sono ancora in atto, nonostante ormai completamente fuori uso.
Pensa a quanto sia cambiato il mondo negli ultimi vent’anni; i giovani non vogliono più fare la storia ma farsi le storie, acquistiamo in pochi click prodotti da tutto il mondo e ci bastano un paio di secondi per raggiungere una persona dall’altra parte del globo. Cambiano le abitudini, cambiano i modelli organizzativi, i flussi di lavoro e cambiano anche le persone. O ci adattiamo, possibilmente prima di essere costretti a farlo, o chiudiamo baracca e burattini, non c’è altra via.
Pensa all’anno scorso, le persone si sono trovate a lavorare da casa e lo smart-working ha preso piede anche in aziende in cui sembrava impossibile fino a pochi mesi prima.
Le aziende che hanno fatto più fatica, sono state le aziende più rigide con i protocolli e meno remissive, appunto, aziende “vittime di ortodossia”, tradotto: abbiamo sempre fatto così, non vedo perché dovremmo cambiare.
(In realtà il mondo ha scoperto il telelavoro o remote-working, se proprio vogliamo dirla all’inglese, lo smart working è una cosa diversa. Significa lavorare per obiettivi e senza vincoli di orari o di spazio; lavora quando vuoi, come e dove vuoi, basta raggiungere gli obiettivi. Ma lasciamo perdere)
Cosa si intende per flessibilità e azienda flessibile
Cerchiamo prima di tutto di capire che cosa significa flessibilità. La definizione che troviamo sulla Treccani è:
“Capacità di un sistema (economico) di adattarsi ai mutamenti della realtà.”
Sviscerando questa definizione, possiamo dire che la flessibilità è un approccio che porta le persone e l’azienda (che è comunque composta da persone), ad adeguarsi ai cambiamenti di uno scenario, migliorandosi internamente ed esternamente.
Va molto di moda la il termine “soft skill”, se la flessibilità fosse una soft skill indicherebbe la capacità di un individuo o di un’organizzazione di adattare liberamente e in maniera dinamica atteggiamenti, comportamenti e pensieri.
In cosa essere flessibili
Rapporti con le persone; ogni persona è diversa e a suo modo unica. Non possiamo comportarci con tutti allo stesso modo. Dobbiamo essere flessibili in questo. Esempio: in Asia le persone sono molto meno schiette che in Europa, per fornire un feedback dovremmo cercare di “smorzare gli angoli” e addolcire la pillola.
Pianificazioni; Quando ordini una pizza, preferisci che sia cruda o che ti venga portata al tavolo con qualche minuto di ritardo? Nella gestione dei progetti si utilizza spesso il “triangolo dei vincoli”, un Progetto deve rispettare: risorse, tempo e scopo. Non dobbiamo però diventare prigionieri di questo triangolo, una pianificazione non deve essere una condanna, ma un supporto. Cerchiamo di essere flessibili e non compromettere la qualità pur di stare dentro una pianificazione.
Strumenti, fornitori e terze parti; gli strumenti sono solo strumenti, un chitarrista deve saper suonare qualsiasi chitarra, non può essere vincolato alla SUA chitarra. Il giorno in cui dovesse rompersi la chitarra, cosa fa, si ritira? Noi dobbiamo fare lo stesso. Strumenti, tool e software cambiano in continuazione, cerchiamo di non esserne dipendenti. Tornando all’esempio della pizzeria, va bene avere un fornitore di fiducia per la mozzarella, ma se dovesse alzare troppo i prezzi o fallire, la pizzeria cercherà un altro fornitore.
Metodi di gestione organizzativa; in azienda avete sempre lavorato in un certo modo, dopo anni scoprì che a nessuno piace questo metodo e vorrebbero sperimentare una nuova metodologia (esempio: la metodologia OKR), un tentativo lo farei, ma per farlo serve flessibilità e apertura mentale.
Strategie; hai sempre venduto con il telemarketing e il porta a porta, nonostante la vendita a freddo non funzioni più come una volta? Allora, forse è arrivato il momento di cambiare.
Leadership; con i tuoi collaboratori hai sempre mantenuto lo stesso modello di leadership e ti sei accorto di aver perso credibilità? Potresti provare a metterti in discussione e tentare un altro approccio, magari più coinvolgente, responsabilizzando maggiormente le persone. Per diventare un’azienda flessibile, la flessibilità deve partire dall’alto, dalla leadership.
Lezione di leadership dal metodo Marvel
Lavoro; il 2020 ha fatto conoscere al mondo il lavoro da casa, è solo una questione di tempo prima che lo smart working (quello vero) prenda piede per davvero. L’umanità ha sempre combattuto per la libertà, anche nelle piccole cose, il paradigma dello smart working: lavora dove vuoi, quando vuoi e come vuoi, basta che raggiunga i tuoi obiettivi, sposa in pieno il concetto di libertà. Arriverà il giorno in cui le aziende, ove possibile chiaramente, stracceranno policy sulle ferie, sugli orari di lavoro, sulle trasferte, lasciando massima autonomia e garantendo una vera cultura di flessibilità.
Condizioni necessarie per diventare un’azienda flessibile
Prima di darti un paio di suggerimenti, per promuovere la cultura della flessibilità in azienda, è necessario illustrarti un paio di condizioni necessarie, senza le quali, la flessibilità rimarrà sempre un’utopia.
1. Ossessionati correttamente
Questo titolo è chiaramente una provocazione, l’ossessione è quasi sempre nociva, in qualsiasi aspetto della nostra vita, specie in un’azienda, perché preclude qualsiasi scelta che non sia in linea con l’ossessione. Ma se proprio dobbiamo ossessionarci, cerchiamo di farlo per le cose giuste.
L’ortodossia del management tradizionale porta ad all’ossessione per il rispetto della pianificazione e, questo è estremamente pericoloso.
Intendiamoci, la pianificazione è un’arma preziosissima, ma come ogni arma rischia di essere a doppio taglio. Pianificare ci aiuta ad individuare la rotta da seguire, ad essere organizzati, produttivi ed efficienti. Ma il rispetto della pianificazione, in termini di budget e di tempo, non deve diventare un’ossessione. Dobbiamo essere ossessionati dai risultati e dal modo in cui raggiungiamo un risultato e non dal rispetto della pianificazione.
Immagina di stare costruendo la casa dei tuoi sogni, sì, proprio quella casa lì che sogni da quando eri bambino. Vale la pena ritardare di qualche settimana e sforare (nel limite del possibile) con il budget, ma riuscire a costruire la casa proprio come la volevi. Non trovi? Chiamala flessibilità, buon senso o sacrificio, di sicuro non è ortodossia.
2. Non venerare una singola metrica
Chi frequenta il mondo delle Startup avrà già sentito il termine: North Star Metric. (Metrica stella polare). Ossia una metrica che guida l’intera azienda; tutte le persone, le attività quotidiane e gli obiettivi, vanno in unica direzione, quella della North Start Metric.
Sono d’accordo che sia importante fissarsi pochi obiettivi per volta e, di conseguenza considerare poche metriche per volta. Potrei anche essere d’accordo sul fatto di stabilire un’unica metrica primaria, appunto la north star metric. Ricordati però: non esiste nessuna metrica che possa raccontare l’andamento di un’azienda al 100%.
Il numero di iscritti ad una newsletter, ad esempio, è un dato significativo, ma da rapportare al tasso di apertura medio delle email. È inutile avere una lista folta e poi nessun lettore.
Quindi: ok a stabilire una metrica primaria, individuando sempre almeno alter 3-5 metriche secondarie.
Cosa c’entra questo con l’ortodossia e la mancanza di flessibilità? Venerando una singola metrica faremo di tutto per migliorarla, impedendo di progredire altrove. Saremo vincolati dall’andamento di questa metrica, proprio l’opposto di flessibilità
Provo a spiegartelo facendoti un esempio. Immagina di essere un allenatore di calcio e di essere ossessionato da una metrica: il numero di gol subiti. Tutti gli allenamenti saranno finalizzati a subire meno gol possibili. Di conseguenza snobberai l’attacco, ti affiderai ai soliti nomi e ai soliti schemi, non proverai nuove tattiche per fare gol e non lancerai dei nuovi giovani attaccanti. Forse (sottolineo il forse) innoverai in difesa, di sicuro non in attacco.
Lo stesso avviene in azienda quando siamo condizionati da una singola metrica, forse saremo flessibili in quell’ambito, sicuramente meno in altri.
Ho già parlato di questo concetto nell’articolo: 9 consigli di product management.
3. Sradicare il micro-management
Hai notato che gira e rigira dico sempre le stesse cose? Cambia il contesto, cambia la materia, cambia l’ambito, non cambiano le fondamenta. Mi sono espresso più volte a riguardo, schierandomi apertamente contro ogni principio di micro-management.
Breve ripasso: il micro-management è uno stile manageriale in cui il manager/capo/datore di lavoro pretende di essere avvisato, coinvolto e dire la propria per ogni cosa, anche la più insignificante. Non piace a nessuno sentire il fiato di un capo sul collo e vivere con l’ansia di un manager sempre in agguato, pronto a correggerti e rimproverarti per non averlo consultato.
Qualcuno diceva: “Date a Cesare quel che è di Cesare”, io dico sempre: “Fate fare a Cesare quel che Cesare deve fare”.
Hai ingaggiato uno studente per gestire i social network della tua azienda? Lascialo lavorare. È giusto essere coinvolto, metterci la faccia e dare il tuo contributo, ma fagli fare il lavoro per cui lo hai ingaggiato.
Il micro-management è chiaramente un grosso ostacolo alla flessibilità. Le persone hanno paura di proporre nuove idee o prendere iniziativa e nessun cambiamento può essere fatto senza la totale adesione del manager.
Non è possibile cavalcare il cambiamento se prima non ci sbarazziamo del micro-management. Se devo chiedere l’approvazione per spostare una virgola, come possiamo pensare di innovare e cambiare totalmente direzione? Quindi, se speri di diventare un’azienda flessibile non c’è altra via se non quella di sradicare il micro management
La flessibiltà è sempre cosa buona e giusta?
Partiamo dal principio, quando è che il management ha iniziato a stilare protocolli, regole e procedure?
A partire dalla rivoluzione industriale, le grandi aziende manifatturiere, basate su alto volume e basso margine di errore, dovevano chiaramente essere guidate da regole e procedure.
Le aziende sembravano delle grandi orchestre che miravano a sincronismo, precisione e coordinazione perfetta. Non c’erano gli spartiti, ma regole da attuare, non c’erano strumenti da suonare, ma processi da eseguire. Più sono alti i rischi e i margini d’errore, più saranno importanti regole e processi, di conseguenza, meno flessibilità.
Fabbriche, ospedali e laboratori, sono i primi esempi che mi vengono in mente, di ambienti che richiedono un’alta sicurezza e in cui la cultura della flessibilità potrebbe essere altamente pericolosa.
Per concludere, se state dirigendo una fabbrica o lavorando in un ambiente ad alto rischio optate per una sinfonia di «regole e procedure».
Ci sono allo stesso tempo degli aspetti, nel lavoro di tutti noi, anche di chi non lavora in fabbrica o in un ambiente ad alto rischio, in cui il rispetto maniacale dei protocolli è fortemente consigliato, se non addirittura obbligato dalla legge. Il registro con i dati dei nostri clienti (e le varie privacy policy), la fatturazione, la contrattualistica e la sicurezza sul posto del lavoro, sono ambiti che richiedono procedure e policy precise. Oppure come ci comportiamo di fronte ad una molestia sul luogo di lavoro, non può essere gestita come un’azienda flessibile, deve esserci un iter chiaro, senza se e senza ma.
In ugual misura, nelle organizzazioni come fabbriche ed ospedali, ci potrebbero essere degli aspetti in cui ha senso sposare la flessibilità. Prendiamo la cucina di un ristorante, tra olio che frigge, coltelli affilati, ritmi serrati e teglie ustionanti il pericolo è dietro l’angolo. Durante il servizio è necessario adottare delle regole ferree, la flessibilità aiuta prima e dopo il servizio. Lo chef potrebbe deliberatamente decidere di inserire una carta del giorno con i prodotti freschi trovati al mercato, oppure di proporre una serata a tema fuori programma, ancora di accettare un’ordinazione fuori menù per accontentare un cliente storico; questa è flessibilità.
Come diventare flessibili per davvero
Adesso posso finalmente condividerti un paio di consigli pratici, per diventare, passo dopo passo, sempre più un’azienda flessibile per davvero, e non solo a parole.
Definizione formale degli obiettivi: direzione chiara a tutti
Ho già citato questa statistica decine di volte solamente negli ultimi due mesi, chiedo venia per la ripetizione, ma è un dato decisamente significativo.
“Per loro stessa ammissione, due aziende su tre non sanno comunicare in modo coerente questi obiettivi. In una indagine condotta su 11.000 senior executive e manager, la maggioranza non era in grado di citare le priorità più alte della propria azienda. Solo metà era in grado di citarne una.”
Fonte: Donald Sull e Rebecca Homkes, “Why Senior Managers Can’t Name Their Firms’ Top Priorities”, London Business School, 7 dicembre 2015.
Come è strano l’essere umano, io nel mio quotidiano vedo due scenari completamente opposti: c’è chi non investe MAI del tempo a definire una direzione, a sottolineare mission e vision e individuare degli obiettivi sul medio-lungo termine; e c’è chi invece non fa altro dalla mattina alla sera, rimandando l’operatività e rimanendo fermo su sogni e aspirazioni.
Cerchiamo di trovare un giusto equilibrio; il tempo passato a definire gli obiettivi non è mai tempo perso, specie se nella definizione è compresa l’identificazione della rotta da seguire per perseguire il singolo obiettivo.
Questi obiettivi devono essere chiari a tutte le persone in azienda, quindi condivisi e pubblici a tutti. La flessibilità funziona quando la direzione è stata segnata e tutti ne sono consapevoli, altrimenti diventa anarchia, e non è il nostro obiettivo.
Guidare con il contesto e non con il controllo
Nel momento in cui gli obiettivi sono chiari a tutti, dovremmo dare la possibilità alle persone di svolgere nelle migliori condizioni il proprio lavoro, ciò per cui sono pagate. Hai ingaggiato un esperto di risorse umane? Ha ben compreso la direzione? Allora fallo lavorare e fidati di lui, è il suo lavoro, non il tuo.
Ecco perché si dice guidare con il contesto e non con il controllo. Il tempo che passiamo a controllare i collaboratori, anche in attività dal basso valore aggiunto, dovremmo dedicarlo a condividere e spiegare la nostra visione e come intendiamo perseguirla, tramite gli obiettivi. Non è sufficiente creare due slide su PowerPoint, di cui una è un semplice titolo “Piano annuale”, queste sono attività che devono diventare routine all’interno dell’azienda e devono essere svolte a più livelli. Anche lo stagista o il magazziniere appena assunto dovrebbero riuscire a spiegare gli obiettivi, le priorità e la visione aziendale.
Concentrati sulle cause dell’errore e non sull’errore in sé
Parto da un presupposto che per qualcuno potrebbe sembrare utopico: ti fidi dei tuoi collaboratori e ritieni ognuno di loro valido e competente nel suo lavoro. Nel caso non fosse così purtroppo non sono la persona giusta per porre rimedio.
Il giorno in cui un collega dovesse commettere un errore o fare qualcosa di sciocco, lavorativamente parlando, non prendertela con lui. Chiediti piuttosto quale contesto non sei riuscito a spiegare. Hai spiegato chiaramente tutti gli obiettivi? Sei stato eloquente e comprensibile nell’esprimere la strategia e la visione generale? Sei allineato con i collaboratori?
Sbagliare è naturale, tutti prima o poi incappiamo in un errore. L’importante è non ripetersi e cercare di vedere il bicchiere mezzo pieno: ho sbagliato, cosa posso imparare da questo errore? Quali sono state le cause che mi hanno portato all’errore e come posso assicurarmi che i miei colleghi non facciano lo stesso?
Essere flessibili significa essere coraggiosi, prendere iniziativa personale e adattarsi (anche) seguendo l’istinto. Quando le persone vivono con il terrore di fare un passo falso è impossibile pretendere audacia e iniziativa.
Promuovi l’iniziativa personale
Essere flessibili significa adattarsi velocemente alle situazioni, ma l’adattamento è come un muscolo da allenare. Ecco perché ritengo molto importante promuovere l’iniziativa personale. Incoraggia le persone a sperimentare, a prendere posizione e a lanciarsi in nuove avventure.
Simbolicamente, potresti dire alle presone che quando entrano in azienda hanno un paio di “gettoni” da scommettere. Il loro operato non sarà giudicato sul risultato del singolo gettone, bensì sulla somma delle scommesse.
Un altro modo di promuovere l’iniziativa personale è responsabilizzare le persone. Credo che tutti dovrebbero indossare i panni del leader, almeno in un progetto all’anno, almeno per un piccolo lasso di tempo o in una specifica area di competenza.
Formazione manageriale e in tematiche di business
La tematica della formazione interna è sempre molto calda. I temi trattati sono solitamente di reskilling, ad esempio con lezioni legate alla digitalizzazione e agli strumenti digitali, oppure legati alle soft skills: public speaking, leadership, presentazioni efficaci, gestione emotiva…
Io vado controcorrente (strano vero? :D), formate le persone in ambito manageriale, create delle classi di business development, mandate i colleghi a frequentare corsi marketing e di controllo finanziario. In questo modo comprenderanno meglio il contesto, prenderanno maggiore iniziativa personale e avranno meno bisogno di controllo, alimentando il concetto di flessibilità
Capire veramente come funziona il business è la forma più preziosa di apprendimento, più produttiva e più attrattiva dei soliti corsi di “sviluppo dei collaboratori”. È la benzina che alimenta una performance elevata e l’apprendimento permanente.
Patty McCord. Il potere delle persone: Costruire una cultura di libertà e responsabilità
Eliminare protocolli e policy quando possibile
L’ortodossia del management comporta il rispetto maniacale dei protocolli, delle pianificazioni e delle procedure. La flessibilità sta all’opposto di questo scenario. Pertanto, il mio suggerimento è di eliminare alla radice il problema, togliendo dove è possibile ovviamente, protocolli e regole da seguire.
Responsabilizzate le persone, affidatevi al loro senso di giudizio e convincetele a fare sempre quello che ritengono sia meglio per l’azienda, e non per compiacere voi o una regola scritta decenni fa.
Procedere gradualmente: processare per deprocessare
Ho già sottolineato l’importanza di non fraintendere la flessibilità con l’anarchia o l’assenza di regole. Tuttavia, una cultura di flessibilità non può attecchire quando abbiamo una asfissiante ed infinita lista di regole.
Non puoi però domani presentarti in ufficio e strappare il manuale dei dipendenti.
Bisogna procedere gradualmente, il mio consiglio? Processare per deprocessare, introdurre delle piccole regole, magari solo in maniera momentanea, finché i concetti non saranno ben assimilati dalle persone.
Esempi di pratiche da processare per poi deprocessarle:
- Cultura del Feedback: fino a quando non sarà una pratica consolidata e naturale, inserite dei momenti formali, ad esempio, una volta all’anno, in cui scambiarsi i feedback
- Proporre nuove idee liberamente: fino a quando le persone non lo faranno, «processate» questa attività, ad esempio, inserendo un meeting al trimestre in cui presentare almeno una nuova idea
- Autogestione: chiedete alle persone di inviarvi un messaggio ogni sera, dove devono dire «Che cosa ho fatto oggi, che cosa farò domani». Dopo un mese, abolite questa pratica e osservate come le persone si autogestiscono, è diventata una prassi consolidata? In caso di risposta affermativa ottimo, in caso contrario, ristabilite l’invio del messaggio ogni sera.
Prevedere sempre diversi scenari
Prevedere diversi scenari è una delle prime lezioni che insegnano ad ogni corso di project management. Il project manager deve sempre prevedere uno scenario probabile, uno scenario pessimista e uno scenario ottimista.
Questa prassi permette di non farsi sopraffare dagli imprevisti o dagli scenari pessimisti. Ritardi, pianificazioni non corrette e costi inaspettati, faranno meno paura, nel momento in cui abbiamo previsto ognuno di questi fatti.
E cosa c’entra con la flessibilità? Essere flessibili significa adattarsi al corso degli eventi (è l’ultima volta che lo ripeto, promesso) e questo presuppone un cambiamento, ma nessuno cambia con lo spettro di un rischio o di un errore che pagherebbe a caro prezzo. Limitare i danni di un rischio, appunto prevedendolo in anticipo, diminuisce “la paura” verso il rischio stesso.
Identikit della persona flessibile
Concludiamo questo articolo, fornendo un identikit della persona flessibile in un’azienda che promuovere la flessibilità. Sta poi a noi, motivare e formare le persone, ad andare in questa direzione.
- Positività: prova a dire di sì! Invece di dire subito di no. Cerca di guardare il bicchiere mezzo pieno, trova il lato positivo anche dagli errori, questo favorirà la flessibilità.
- Creatività: affronta le situazioni con tenacia, vai e improvvisa, sperimenta, prova! Ci sono migliaia di modi di affrontare le cose, non restare ancorato al passato.
- Comunicazione efficace: per essere flessibili e guidare con il contesto bisogna essere bravi a spiegare e condividere il contesto. Per questo, una buona comunicazione interna, è la chiave per una cultura di flessibilità.
- Adattabilità: ogni persona, ogni ambiente di lavoro ed ogni progetto sono diversi. Accetta l’unicità delle situazioni e adattati di conseguenza.
- Trasparenza: metti sempre le carte in tavola, condividi gli obiettivi, le task del giorno, mission e vision con tutti. Non nasconderti dietro ad un dito, condividi successi e fallimenti, non avere paura di dire le cose come stanno. Non state attraversando un periodo particolarmente positivo e nel giro di qualche mese, se le cose non cambiano, qualcuno potrebbe rimanere a casa? Informa i collaboratori, le persone meritano di sapere.
- Schiettezza e sincerità: non avere paura di dire alle persone quello che pensi, la cultura della flessibilità va di pari passo con la cultura del feedback.
