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Processare per deprocessare: come ottenere la massima libertà introducendo delle piccole regole

Tempo di lettura: 8 minuti

Processare per deprocessare, introdurre delle regole per garantire la massima libertà, inserire dei processi per smantellare altri processi; questo è quello che un manager dovrebbe fare.

Se ci pensi bene, la democrazia si basa proprio su questo principio. È grazie alle regole, alle leggi e alla costituzione che possiamo godere di libertà.

In azienda succede la stessa cosa, è grazie alle regole che possiamo garantire libertà; oggi però voglio andare oltre. E se ti dicessi, che introducendo alcuni processi per un periodo limitato è possibile eliminare completamente il resto dei processi?

“Ma come Cristian, ti sei sempre eletto a paladino dei processi e ora ci inviti a deprocessare?” 

Esattamente, e ti dirò di più, lo dico sapendo di rimanere coerente, è un paradosso, non un problema di coerenza. Lasciami fare una breve introduzione e capirai che cosa intendo.

Ho sempre sostenuto l’ingegnerizzazione dei processi, in qualsiasi ambito e di qualunque portata. Che sia un protocollo per velocizzare l’inserimento di una nuova persona nel team, o una “policy sulle riunioni”, ingegnerizzare i processi porta a standardizzare. La standardizzazione, che non ha assolutamente una valenza negativa, è necessaria per ottimizzare, replicare e scalare il processo stesso.

Non conosco altra via, se non l’ingegnerizzazione dei processi, per ridurre gli sprechi ed aumentare l’efficacia di ogni attività. C’è modo e modo di processare, io in questo sono sempre stato chiaro: l’utilità, prima di tutto, non è un esercizio di stile, non vinci un premio per il maggior numero di processi inseriti o per il processo documentato nel migliore dei modi.

Però diciamoci la verità, processi e protocolli rallentano terribilmente tutto quanto. Guarda caso in politica, la troppa burocrazia e la lentezza della pubblica amministrazione, sono sempre tirati in causa quando si cercano dei colpevoli. Lo stesso avviene in tante aziende, che sono talmente soffocate dai protocolli da uccidere l’iniziativa individuale, il coraggio e l’innovazione. Impiegano 6 mesi e 120 meeting per decidere se cambiare il toner della stampante, figuriamoci per rivoluzionare il modello di business o lanciare un nuovo prodotto sul mercato.

Libertà e responsabilizzazione

 

Per cambiare ci vuole coraggio e il coraggio parte dando fiducia alle persone che lavorano con noi, e farlo per davvero, non solamente a parole. Le aziende del futuro si baseranno sulla fiducia reciproca e sulla concessione della massima libertà ad ogni collaboratore.

Non possiamo incentivare l’iniziativa personale, il coinvolgimento e lo scambio di nuove idee se prima non eliminiamo tutta una serie di controlli asfissianti e protocolli restringenti.

In questo Netflix ha fatto scuola, rivoluzionando completamente il concetto di risorse umane e di management. Avrete sicuramente sentito parlare della politica delle Ferie del colosso dello streaming: ognuno può andare in vacanza quando vuole, dove vuole, per quanto vuole e quante volte vuole. Netflix ha fatto molto di più, eliminando decine di protocolli presenti in ogni azienda.

La cultura di Netflix si basa su due principi:

  1. Ogni persona gode della massima libertà e responsabilità
  2. Densità di talenti e altissime prestazioni, rimangono solo i migliori.

Detta così sembra una banalità pazzesca, chi non vorrebbe un’azienda composta dai migliori talenti sul mercato? Per garantire un’alta prestazione è comune usanza inserire delle regole e delle strategie di management per mantenere alta la produttività. Netflix ha fatto l’esatto contrario, eliminando più regole possibili.

Ecco un estratto dal libro “L’unica regola è che non ci sono regole”, scritto da Reed Hasting, fondatore e CEO di Netflix.

“Se concedete ai dipendenti più libertà invece di sviluppare procedure per impedire loro di esercitare la propria capacità di giudizio, prenderanno decisioni migliori e sarà più facile farli sentire responsabili. In Netflix, speravo di promuovere flessibilità, libertà dei dipendenti e innovazione anziché la prevenzione di errori e il rispetto delle regole. Cominciate strappando pagine dal manuale dei dipendenti. Procedure trasferte, procedure spese e politiche ferie possono tutte sparire. “

Sia chiaro, non bisogna mai idolatrare una persona, figuriamoci un modello manageriale, personalmente non sono d’accordo su tutto quanto, ma la loro filosofia mi piace tantissimo e sono convinto che possa essere esportata anche nelle PMI e nelle Startup

Alcuni dei protocolli che Netflix ha eliminato e sono presenti in quasi qualsiasi azienda di tali dimensioni.

  • Policy relative alle ferie
  • Approvazioni per le decisioni
  • Policy relative alle spese
  • Piani di miglioramento della performance
  • Procedure di approvazione
  • Pool destinati agli aumenti
  • Indicatori chiave di prestazione
  • Management per obiettivi
  • Policy relative alle trasferte
  • Decisioni prese da un comitato
  • Approvazione contratti
  • Fasce salariali
  • Gradi di remunerazione
  • Gratifiche basate sulla performance

Tutto bello, esportare nelle nostre realtà un modello simile non è affatto semplice e sicuramente non lo si fa nel giro di pochi giorni. E qui intervengo io, come possiamo velocizzare l’implementazione di una cultura basata sul binomio libertà-responsabilità? Introducendo prima alcune regole, ecco il perché del titolo: processare per deprocessare.

Come fecero eroi del nostro passato, anche noi abbiamo la possibilità di combattere per la libertà e paradossalmente la otterremo introducendo delle regole. Regole che potrebbero anche essere temporanee e poi venire smantellate, fatto sta che non è possibile smantellare i processi senza prima inserire altri processi, altrimenti si rischia di passare dalla libertà all’anarchia.

Alcuni esempi di processi momentanei da introdurre per smantellare altri processi

 

Promuovere la cultura del Feedback

 

Nel prototipo di azienda perfetta, tutte le persone si sentono libere (e lo fanno per davvero) di esprimere i propri pensieri. In queste aziende i feedback, costruttivi e positivi circolano in maniera naturale. Nessuna parola non detta e conflitti trascinati nel tempo, nessuna paura di dire la propria opinione.

Nel 2014 la società di consulenze Zenger Folkman, fece un sondaggio ed emersero questi dati

  • Il 57% degli intervistati sostiene di preferire ricevere dei feedback correttivi che feedback positivi
  • Il 72% si dice convinto che la propria performance migliorerebbe se ricevesse più feedback correttivi

Assodata quindi l’utilità di un feedback correttivo, come si comportano le persone in pratica? Ci risponde la Deloitte, con uno studio condotto nel 2015.

  • Il 70% dei dipendenti ammette di restare in silenzio su problemi che potrebbero compromettere, ritardare o peggiorare le performance
cosa pensano le persone dei feedback costruttivi
Fonti: Zenger Folkman & Deloitte

È un dato sconcertante, specie se leggiamo le missioni aziendali, dove tutti sembrano apparentemente elogiare valori come trasparenza e sincerità. La realtà dei fatti è ben diversa.

Ve lo vedete un giovane neoassunto dire al proprio datore “Non sono d’accordo con il tuo piano strategico”, oppure una persona timida riferire ad un collega “I tuoi continui ritardi causano malumore nel team”? Difficile, questo perché in molte aziende non è presente una cultura del feedback.

L’obiettivo è deprocessare lo scambio di feedback, eliminando survey e questionari annuali, che sono spesso anonimi e non rispecchiano la realtà. Sono in pochi ad essere così coraggiosi (o imprudenti) da assegnare una valutazione negativa al proprio superiore.

Come fare in modo che le persone si sentano libere di dire quello che vogliono a chi vogliono? Per deprocessare è prima necessario processare.

Un giorno sarà una pratica consolidata e le persone lo faranno in maniera naturale, fino ad allora è bene inserire un incontro “formale” in cui poter scambiarsi i feedback (non in forma anonima e senza dei voti numerici). Ad esempio; una cena ogni sei mesi con un gruppo ristretto di persone.

>> Trovi un approfondimento qui: come promuovere per davvero la cultura del Feedback

Formazione e aggiornamento

 

Formazione è un altro termine sempre presente nei discorsi di qualunque manager, vorremmo tutti dei collaboratori in costante aggiornamento. Cambiano le tecnologie e le abitudini; innovare, crescendo professionalmente è la chiave per rimanere competitivi. Lo confermano i dati, infatti sempre più aziende investo in formazione

Le aziende italiane spendono nella formazione in media dai 4.000 ai 7.000 euro annui a dipendente. La formazione in situazione di lavoro (training on the job) passa dal 23,9% del 2010 al 46,6% del 2015 e la partecipazione a convegni, seminari dal 26 % al 44,4%. Cresce anche l’autoapprendimento mediante formazione a distanza (FAD), dal 6,4% del 2010 al 20,5% del 2015. 

Fonte: Istat, ottobre 2017. 

E nel resto del mondo il trend è uguale, ecco un dato emerso da un report della Harvard Business Review: 

U.S. companies spent over $90 billion dollars on training and development activities in 2017, a year-over-year increase of 32.5 harvard business review

Il potenziale della formazione è chiaro a tutti, un po’ meno come sposare in pratica questa filosofia. Le vie della formazione sono infinite, ci sono aziende che sviluppano una propria “university” interna, altre che provvedono a budget illimitato per partecipare a corsi e seminari. Obbligare i dipendenti a leggere un libro al mese, a frequentare corsi e conferenze non è la strada giusta.

Anche in questo caso bisogna processare per deprocessare. 

 

  • Lettura in semi-sincrono, assegnare a tutti i manager di un reparto una lettura e inserire delle discussioni a fine di ogni capitolo)
  • Formazione individuale e presentazione di gruppo, le persone frequentano individualmente un corso, dovranno poi redigere un riassunto o fare una presentazione al resto del team. Qui si introduce un elemento simpatico di gamification, le persone passeranno da allievi ad “insegnanti”, mettendosi in gioco condividendo le informazioni apprese con i colleghi.
  • Partecipazione di gruppo a conferenze ed eventi di formazione, “vincolare” le persone a farlo almeno una volta all’anno, lasciando però a libertà di scegliere dove, quando e su cosa formarsi.

Fino a quando le persone non si formeranno autonomamente, è giusto inserire dei processi per far si che questo accada.

 

Autogestione

 

L’autogestione di tutti i collaboratori è un altro sogno di tanti manager (audaci e coscienziosi, non vale per i paranoici e gli ancorati alla poltrona). Guidare l’azienda con il contesto e non con il controllo è un altro elemento competitivo molto vantaggioso.

Quando le persone sono allineate agli obiettivi aziendali riescono ad autogestirsi i propri obiettivi e il lavoro nel quotidiano. Dopotutto, ingaggiamo una persona per svolgere un determinato lavoro, dove probabilmente noi non siamo esperti, quindi perché dovremmo decidere noi al posto loro?

Ancora una volta mi trovo a condannare il micro-management, situazione in cui i manager controllano da vicino il lavoro di tutti i dipendenti, volendo dire la propria anche su dettagli irrilevanti.

L’autogestione libera i project manager da lunghe pianificazioni complicate, spesso superflue, e responsabilizza le persone, facendole crescere personalmente. Però non puoi andare al lavoro domani mattina e dire “Da oggi fate quello che volete, siete liberi di gestirvi come meglio crediate”

Anche in questo caso è necessario introdurre delle piccole regole temporanee, per promuovere la libertà nel lungo periodo.

Ad esempio, potresti chiedere ai collaboratori di inviarti un messaggio vocale ogni sera, in cui ti dicono cosa hanno fatto oggi e cosa faranno domani.

Un’altra buona pratica è chiedere alle persone di stilare i propri OKR trimestrali e mensili.

Ho parlato della metodologia OKR in questo articolo: OKR, definizione, cosa sono, vantaggi e consigli pratici

Prendere iniziativa

 

In linea con il punto precedente, trovare delle persone che prendono iniziativa è un altro sogno di tanti manager. Anche in questo caso bisogna guidare con il contesto e non con il controllo, quindi i membri del team devono essere totalmente allineati con la visione dell’azienda.

È un cambio di prospettiva, spieghiamo alle persone che non devono fare delle scelte per compiacerci, ma fare quello che è meglio per l’azienda.

Quando nuovi dipendenti entrano nell’azienda dite loro che hanno una manciata di fiches metaforiche con cui fare scommesse. Alcuni azzardi funzioneranno e altri invece falliranno. La performance di un dipendente verrà giudicata sulla base del risultato complessivo delle sue scommesse, non sui risultati di una sola. Per aiutare i dipendenti a fare buone scommesse incoraggiateli a stimolare il dibattito, a «condividere» l’idea e, nel caso di grosse scommesse, a testarle.

Hastings, Reed; Meyer, Erin. L’unica regola è che non ci sono regole.

Aspetta a farti travolgere dall’entusiasmo. È un altro concetto che non si implementa in mezza giornata, serve del tempo e bisogna fare le cose gradualmente.

Il mio suggerimento? Potresti chiedere ad ogni persona di suggerire almeno una nuova idea al mese, idea che dovrà essere documentata e presentata al resto del team. Certo, sembrerà una forzatura, e all’inizio lo sarà, ma ti ricordo il principio: processare per deprocessare. Introduci delle regole per smantellare delle regole in futuro.

Riunioni brevi ed efficaci

 

È pieno di statistiche che confermano l’inefficacia della maggior parte delle riunioni. Il 50% delle persone ritiene le riunioni inutili e/o inefficienti. Eppure, ci ostiniamo a fissare lunghe riunioni a cadenza regolare e a stilare infiniti ordini del giorno.

L’ideale sarebbe fare solamente riunioni brevi e verticali su un singolo argomento. Invece di un ordine del giorno, bisognerebbe avere una lista di domande precise a cui cercare una risposta o di problemi a cui trovare una soluzione.

riunioni inefficaci, statistiche
Fonte: https://ideas.ted.com/the-economic-impact-of-bad-meetings/

Senza parlare dei lunghi convenevoli spesso frequenti. Si stima che nel 25% delle riunioni si parli di fatti poco rilevanti: “cosa hai fatto questo weekend”, “come sta la tua famiglia”… Io non transigo, c’è momento e momento per chiacchierare, le riunioni non sono il momento adatto. È un tema su cui batto molto, a costo di fare la figura dell’associale guastafeste.

Anche in questo caso però non possiamo da un giorno all’altro dire “Da oggi basta riunioni”. Bisogna inserire dei piccoli protocolli momentanei per poi smantellare ogni protocollo in futuro. Diventerà routine incontrarsi solamente per riunioni brevi ed estremamente proficue, fino ad allora inseriamo alcune regolette, ad esempio:

Fissare una durata massima ed essere intransigenti: dopo 30 minuti la riunione termina, senza se e senza ma. Potrebbe sembrarti una soluzione drastica e contro il principio di flessibilità, in realtà è un esercizio decisamente utile e a tratti divertente.

Chiedere ai partecipanti di inviare anticipatamente una serie di domande a cui rispondere (mi raccomando: domande a cui rispondere, non punti da trattare nell’ordine del giorno)

Policy sulle spese di trasferta

 

Sarò breve, perché trovate tanta letteratura a riguardo (così come per le policy vacanze ecc.). In uno scenario ideale, le persone agiscono per il bene dell’azienda e usano la loro capacità di giudizio, per valutare quanto e come spendere i soldi dell’azienda durante le trasferte.

Prendere un biglietto in prima classe durante un volo breve non ha troppo senso, ordinare una bottiglia di vino durante una cena con un potenziale cliente importante sì.

Prima di introdurre la regola “nessuna regola”, ha senso inserire dei processi. Potreste fare delle simulazioni, una volta al mese, in cui chiedete alle persone “cosa fareste in questa situazione?”. Sapendo che non c’è giusto o sbagliato, quello che conta è la motivazione data con la risposta.

Fissare momentaneamente un tetto massimo, relativamente alto, è un altro provvedimento sensato.

Adesso la palla passa a te, quali regole vuoi smantellare, e quali processi implementerai per riuscirci?

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Cristian Boin
Cristian Boin
Consulente aziendale, affianco gli imprenditori nelle loro avventure. Hai un progetto da avviare o da portare avanti? Allora potrei essere il compagno di viaggio che fa al caso tuo. Troviamo una meta da raggiungere, prepariamo il necessario per partire e tracciamo insieme possibili rotte da seguire.

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